一個(gè)選秀落榜，拿著底薪和非保障合同，幾乎沒(méi)有上場(chǎng)機(jī)會(huì)的球員，在球隊(duì)陷入連敗泥潭、兩大核心球星受傷的危難時(shí)刻，從板凳（替補(bǔ)席）上一“躍”而起，率隊(duì)連勝，化身球隊(duì)和城市英雄……這儼然是好萊塢主旋律勵(lì)志電影里的橋段。一個(gè)1988年出生、名不見(jiàn)經(jīng)傳的美籍華裔大男孩，僅兩周時(shí)間就成為美國(guó)全民偶像:登上《時(shí)代》雜志封面，不論總統(tǒng)、民眾，還是體育界、演藝圈都在關(guān)注和贊賞他，交際花公開宣稱要和他約會(huì)……這，恐怕只能當(dāng)成科幻片的劇情了。但這一切都是剛剛發(fā)生的現(xiàn)實(shí):這是林書豪的故事，一段美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬稱之為“偉大故事”的夢(mèng)幻旅程。

　　林書豪的黃皮膚和華裔血統(tǒng)很容易讓人聯(lián)想到姚明，但林的商業(yè)價(jià)值又和姚明有所不同。在中國(guó)市場(chǎng)，林書豪不會(huì)比姚明更讓中國(guó)球迷有民族認(rèn)同感，畢竟林書豪是美國(guó)國(guó)籍，有虔誠(chéng)的基督教信仰，甚至連中文都說(shuō)不太好;但林書豪在中國(guó)的影響力又未必不能和姚明一較高下。姚明的成功有其得天獨(dú)厚的身高因素，林書豪1.91米的身高則是中國(guó)很多籃球少年可以企及的，而且林證明了“黃種人也可以在NBA打組織后衛(wèi)”，這個(gè)價(jià)值是姚明和易建聯(lián)都不能提供的。

　　在美國(guó)，林書豪無(wú)疑會(huì)比姚明更受喜愛(ài)，而且他的商業(yè)價(jià)值和對(duì)于NBA的意義甚至可能*時(shí)代美國(guó)本土出品的超級(jí)球星們。自20世紀(jì)90年代開始，黑人球員逐漸在NBA一統(tǒng)天下，NBA本土白人球星逐漸被邊緣化。有球星稱NBA老板們出于種族和市場(chǎng)考慮強(qiáng)行為每個(gè)球隊(duì)“塞”進(jìn)一名白人球員——據(jù)NBA當(dāng)時(shí)一份調(diào)查顯示，美國(guó)市場(chǎng)超過(guò)七成的球迷是白人。時(shí)至今日，NBA中盡管“白面孔”球星比上世紀(jì)90年代增多，但大都來(lái)自歐洲。同時(shí)很多球員出身貧寒，希望早日進(jìn)入NBA擺脫生活困境，因此在大學(xué)時(shí)期甚至高中畢業(yè)就選擇加入NBA，這對(duì)NBA的形象塑造不利。

　　大衛(wèi)·斯坦恩必須為NBA的商業(yè)前景考慮:除了打出精彩的比賽，也要貼合主流觀眾人群的喜好和價(jià)值觀，需要塑造一個(gè)美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)家庭認(rèn)同的“美好形象”。說(shuō)到底，NBA急需要一個(gè)美國(guó)本土出品、深受中產(chǎn)階級(jí)家庭認(rèn)可——不止是球技，還包括文化認(rèn)同的超級(jí)球星。就在這樣的時(shí)刻，林書豪出現(xiàn)了。

　　事實(shí)上，林書豪式的爆發(fā)在NBA并非沒(méi)有先例，但林書豪的價(jià)值別具一格，因?yàn)樗厦绹?guó)中產(chǎn)階級(jí)家庭的期待:不放棄籃球夢(mèng)想但學(xué)業(yè):在球場(chǎng)上，他既有謙遜溫和的一面，勝利后會(huì)虔誠(chéng)地感謝上帝和隊(duì)友，也有美國(guó)人自信和張揚(yáng)的一面，每當(dāng)打進(jìn)好球時(shí)會(huì)和隊(duì)友撞胸怒吼、主動(dòng)向教練要求在比賽zui后投制勝球……

　　這一切形成了一個(gè)*的林書豪，也給了NBA一個(gè)機(jī)會(huì)：告訴美國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)家庭家長(zhǎng)們，他們的教育和生活方式也可以教育出明星球員，同樣NBA也擁有了一個(gè)讓家長(zhǎng)們認(rèn)為可以復(fù)制的榜樣。我們企業(yè)問(wèn)題員工的管理問(wèn)題一直讓人頭疼，但是我個(gè)人認(rèn)為，既然林書豪能從一個(gè)選秀落榜的問(wèn)題球員一躍成為當(dāng)紅明星，那么，我們的問(wèn)題員工也是可以管理好的。

　　為什么企業(yè)會(huì)有問(wèn)題員工的困擾？仔細(xì)分析一下，這些問(wèn)題大多出在企業(yè)利益和權(quán)力方面，*是利益不當(dāng)，第二是權(quán)力不當(dāng)，第三就是確實(shí)有一部分人從各方面來(lái)說(shuō)不適合目前的崗位。考慮員工適合在哪個(gè)位置上，這是我們解決問(wèn)題的一個(gè)有效方法。企業(yè)不可能沒(méi)有問(wèn)題、沒(méi)有牢騷，一個(gè)員工不可能永遠(yuǎn)不犯錯(cuò)。某一件事、某一階段有問(wèn)題很正常，關(guān)鍵是怎么去看，怎么把問(wèn)題、矛盾消化或解決，直至改進(jìn)。

　　細(xì)數(shù)辦公室里的成員，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工總有各式各樣的毛病：慣性遲到、彼此間水火不容、不珍惜公司資源、開會(huì)不提意見(jiàn)、愛(ài)八卦公司事務(wù)、一受完訓(xùn)就離職……盡管這些只是小問(wèn)題，是，它們很小，但五個(gè)小問(wèn)題、十個(gè)小問(wèn)題，每個(gè)都減損公司一點(diǎn)，久了、多了，會(huì)不會(huì)累積成傷害企業(yè)文化、降低企業(yè)效率的煩呢？不無(wú)可能。

　　我不打算去分析這些現(xiàn)象，也不打算將這些不同類型的問(wèn)題員工進(jìn)行歸類，但我想給這些管理者提幾個(gè)問(wèn)題，并且談一些個(gè)人的觀點(diǎn)。管理者在考慮怎樣對(duì)待或者正在為這些問(wèn)題員工而苦惱時(shí)，建議先考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：為什么你認(rèn)為他們有“問(wèn)題”？你認(rèn)為有問(wèn)題和沒(méi)有問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)是什么？你自己是否說(shuō)得清楚這些標(biāo)準(zhǔn)？員工是否知道這些標(biāo)準(zhǔn)？是你自己個(gè)人喜歡的標(biāo)準(zhǔn)還是企業(yè)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)？如果換你來(lái)做員工，你愿意接受這樣的標(biāo)準(zhǔn)嗎？你認(rèn)為這樣的標(biāo)準(zhǔn)合理合適嗎？在乎這些標(biāo)準(zhǔn)有必要、有意義嗎？

　　如果以上過(guò)程被稱之為發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析問(wèn)題，那么如何解決問(wèn)題，請(qǐng)看下面的內(nèi)容，我們進(jìn)入今天的講座——《問(wèn)題員工管理技巧》。著名企管專家譚小芳老師（預(yù)定問(wèn)題員工管理培訓(xùn)，請(qǐng)）表示，每個(gè)企業(yè)都有都有不同程度的“問(wèn)題員工”，管理者不管是采用“淘汰出局”，“委曲求全”或是“網(wǎng)開一面”，這些都不是理想而有效的管理方法，對(duì)“問(wèn)題員工”處理不好，不要說(shuō)沒(méi)有好員工，只怕還會(huì)激化矛盾，甚至讓整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)變得“內(nèi)訌”四起而zui終一盤散沙，恐怕連公司的良性發(fā)展都難以為繼。

　　管理工作中zui棘手、zui讓人頭痛的就是對(duì)“問(wèn)題員工”的管理了。每一位都是渴望成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表現(xiàn)的員工卻拖了們的后腿。他們的消極想法和糟糕表現(xiàn)與的期望相差甚遠(yuǎn)，以至于在和這些“問(wèn)題員工”之間會(huì)產(chǎn)生幾乎不可解決的溝通問(wèn)題。在面對(duì)日常工作壓力的同時(shí)，還要騰出手來(lái)解決一大堆額外的麻煩。帶來(lái)這些麻煩的僅僅是極少數(shù)的“問(wèn)題員工”，但就為了解決這些麻煩，卻不得不花費(fèi)超乎尋常的時(shí)間和精力。歡迎進(jìn)入著名企管專家譚小芳老師的課程《問(wèn)題員工管理培訓(xùn)》，尋找問(wèn)題員工管理的全面解決方案！

　　開宗明義地講，人本管理的要義就是通過(guò)別人的工作來(lái)達(dá)成自己與組織的目標(biāo)——因此，管理制度要有應(yīng)對(duì)方案，對(duì)員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，個(gè)人職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)，針對(duì)員工存在的不同“問(wèn)題”，深入挖掘，探其實(shí)質(zhì)，找到“問(wèn)題”的癥結(jié)和關(guān)鍵需求,，“問(wèn)題”員工才能真的不會(huì)成為難以解決的“問(wèn)題”。當(dāng)然如果“問(wèn)題員工”確實(shí)一無(wú)長(zhǎng)處，那就可以讓他把問(wèn)題帶出企業(yè)。

　　在任何一個(gè)馬群里，都可以發(fā)現(xiàn)這個(gè)充滿哲理的現(xiàn)象：馬蠅會(huì)不時(shí)地在馬匹身上叮上一口。馬被其叮咬后，疼癢難忍，便用尾巴不停地驅(qū)趕；若拂之不去，就會(huì)發(fā)足狂奔，企圖將其甩掉。結(jié)果被叮咬的馬不僅沒(méi)有血盡身亡，反而由于不停運(yùn)動(dòng)，生命力更加旺盛。某種程度上說(shuō)，企業(yè)組織類似于馬群。而那些個(gè)性鮮明、我行我素，同時(shí)又是能力*、充滿質(zhì)疑和變革精神的員工，就是企業(yè)中的“馬蠅”。在一些組織中，他們被叫做“問(wèn)題員工”，甚至上了“黑名單”，因?yàn)樗麄冸y于管理。

　　有一個(gè)經(jīng)典故事經(jīng)常被譚老師在課堂上引用——這個(gè)故事來(lái)源于新近翻譯出版的IBM商業(yè)魔戒三部曲之《小沃森傳》中：1947年，小沃森剛剛接手IBM銷售副總裁。一天，一個(gè)中年人沮喪地來(lái)到他的辦公室，提出辭職，因?yàn)樗瓉?lái)的導(dǎo)師柯克和小沃森是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他確信小沃森主政后會(huì)把他擠垮。這個(gè)中年人就是曾任銷售總的伯肯斯托克，才華橫溢但一度受挫。

　　沒(méi)有想到，小沃森對(duì)他笑著說(shuō)：“如果你有才華，就可以在我的領(lǐng)導(dǎo)下展現(xiàn)出來(lái)，在任何人的領(lǐng)導(dǎo)下，而不光是柯克！現(xiàn)在，如果你認(rèn)為我不夠公平，你可以辭職。但如果不是，你就應(yīng)該留下來(lái)，因?yàn)檫@里有很多機(jī)會(huì)。”伯肯斯托克留下來(lái)了，并在后來(lái)為IBM立下了卓著功勛。小沃森說(shuō)，“在柯克死后，留下他是我zui正確的做法。”事實(shí)上，小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，他還提拔了一批他并不喜歡但卻有真才實(shí)學(xué)的人。

　　這個(gè)故事體現(xiàn)的精髓，后來(lái)構(gòu)成了IBM企業(yè)文化的一個(gè)重要營(yíng)養(yǎng)來(lái)源。“吸引、激勵(lì)、留住行業(yè)中的人才”如今已成為IBM人力資源工作的宗旨。而從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，伯肯斯托克是IBM歷*一只很大、很厲害的馬蠅。國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些“問(wèn)題”員工分布在團(tuán)隊(duì)的各個(gè)層面，雖然數(shù)量不多，但對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理者來(lái)說(shuō)，也足夠“鬧心”的了，他們的存在，令管理者“如鯁在喉”，不得不拿出更多的時(shí)間來(lái)“對(duì)付”這些“問(wèn)題”員工：要么是“專政”，即將這些難纏的“問(wèn)題”員工或工作“禁閉”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“網(wǎng)開一面”，即對(duì)這些“問(wèn)題”員工睜一只眼閉一只眼，甚至有時(shí)“太歲爺頭上動(dòng)土”也姑且忍讓。

　　公司企業(yè)的管理中，zui令人疲于應(yīng)付的就是“問(wèn)題員工”。老板都希望把精力投放到企業(yè)的運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)上，但作為“以人為本”的公司機(jī)構(gòu)，就不能不好好看待“問(wèn)題員工”的問(wèn)題，以導(dǎo)正其作為。老板不易做！老板不是老師，老師的天職之一是解答學(xué)生的問(wèn)題；但如果遇到問(wèn)題員工，老板們又該怎么處理呢？企業(yè)或公司管理工作中，zui令人疲于應(yīng)付的就是對(duì)于問(wèn)題員工的管理了。

　　每一位老板都希望對(duì)員工問(wèn)題的關(guān)注減到zui低，而盡量將精力投放到企業(yè)的整體運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)，以期在zui大程度上盈利，但是那些不能或者不愿好好表現(xiàn)的員工卻常常都在拖老板們的后腿：遲到早退、抱怨連連、挑撥離間、不服指令、陽(yáng)奉陰違、渾水摸魚、效率低下……各種問(wèn)題，處理起來(lái)都很棘手。究竟應(yīng)該怎樣管理問(wèn)題員工？

　　有的組織選擇放棄，即辭退，但放棄一個(gè)員工對(duì)于組織來(lái)說(shuō)是要付出很大成本的，比如：離職前成本、分離成本、空缺成本、再雇用成本。另外，辭退一個(gè)員工還有可能對(duì)其他員工的心理造成嚴(yán)重影響。但一個(gè)好的組織應(yīng)該能夠盡力接納每一個(gè)員工，并對(duì)癥下藥，解決他們的“問(wèn)題”，發(fā)揮所長(zhǎng)，避其所短，使他們由問(wèn)題員工變?yōu)楦呖?jī)效員工，進(jìn)而使組織成為一個(gè)員工關(guān)系融洽的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。

　　總之，員工與老板之間并不是敵對(duì)關(guān)系，說(shuō)到底，其實(shí)是合作互利、求取共榮。譚小芳老師表示——在不違反大原則、不觸及大問(wèn)題的前提下，“問(wèn)題員工”都有被改造成員工的機(jī)會(huì)；作為老板，只有探清問(wèn)題產(chǎn)生的根源，才能根據(jù)不同問(wèn)題和實(shí)際情況，進(jìn)行具體解決，從而將各種內(nèi)部問(wèn)題在萌芽狀態(tài)就消滅，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的合作，取得更大的成績(jī)。