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大幅縮短研發(fā)周期
當(dāng)今，見多識廣的公司高管都已掌握顛覆性創(chuàng)新的自救常識。1995年，約瑟夫·鮑爾和克萊頓·克里斯坦森在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《顛覆性技術(shù)：抓住下一波》一文，由此奠定了顛覆性創(chuàng)新理論的基礎(chǔ)，隨后近20年間的相關(guān)研究讓顛覆理論深入人心。
如今，顛覆已不再來自于同一行業(yè)的競爭對手，顛覆者的商業(yè)模式甚至*不同于傳統(tǒng)公司；顛覆者也不再遵循傳統(tǒng)的顛覆路徑——進(jìn)入成熟市場的底部，然 后按照精心計劃的路線奪取更大的市場分層。在新形勢下，傳統(tǒng)公司的客戶會在幾周之內(nèi)“倒戈”，這些客戶不再僅是那些利潤貢獻(xiàn)zui低或“可有可無”的消費(fèi)者， 所有市場層級會同時出現(xiàn)大量消費(fèi)者“叛逃”的情況。
這種變化改寫了游戲規(guī)則。對于成熟產(chǎn)品被 新技術(shù)淘汰以及不斷縮短的產(chǎn)品生命周期，我們已司空見慣，但在今天，整個產(chǎn)品線，甚至整個市場都可能在一夜 之間被建立或毀滅。顛覆者隨時可能異軍突起，眨眼間就無處不在。這樣的顛覆會一發(fā)不可收拾，我們不妨將這些改寫游戲規(guī)則的顛覆者命名為“大爆炸式顛覆者 （Big-bang Disrupters）”。他們給創(chuàng)新者帶來的是真正的滅頂之災(zāi)，而不再僅僅是進(jìn)退兩難的窘境。
目前，傳統(tǒng)公司在此類顛覆下成功生還的先例太少，因此我們能做的只能是提供一些應(yīng)對大爆炸式顛覆的戰(zhàn)略原則。
*不同的顛覆
要生存下去，傳統(tǒng)公司首先要理解，大爆炸式顛覆和傳統(tǒng)顛覆之間不僅存在程度上的差異,還有本質(zhì)的區(qū)別。除了更低廉的價格，大爆炸式顛覆者的真正優(yōu)勢 是具備更強(qiáng)的創(chuàng)造性，并且能更好地與其他產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行融合。由于社會化媒體的興起，現(xiàn)在的消費(fèi)者能更便利地獲得分享和傳播產(chǎn)品信息，這對大爆炸式顛覆起 到了推波助瀾的作用。
對于傳統(tǒng)公司，大爆炸式創(chuàng)新帶來的zui大挑戰(zhàn)，也許在于它們毫無征兆的爆發(fā)。一些技術(shù)看起來和你的業(yè)務(wù)毫不相關(guān)，但大爆炸式顛覆者能將這些技術(shù)組合在 一起，開發(fā)出價值主張遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)類型的新產(chǎn)品。在新型顛覆者的眼中，傳統(tǒng)公司甚至不是他們的競爭對手，因為他們滿足客戶需求的方式*不同。為能獲得短期 的競爭優(yōu)勢，普通顛覆者會小心翼翼地分析傳統(tǒng)公司的產(chǎn)品線，絞盡腦汁地為顧客提供較低的價格和性能略強(qiáng)的產(chǎn)品。而大爆炸式顛覆者吸引客戶的方式就像把一件 新奇的玩具拋向一群孩子，將他們吸引到*不同的業(yè)務(wù)上。
例如，當(dāng)數(shù)字成像技術(shù)進(jìn)入消費(fèi)相機(jī)市場時，顛覆者并沒有將膠片行業(yè)視為競爭對手，但膠片行業(yè)卻死于數(shù)字成像技術(shù)。
“三無”特征
一旦進(jìn)入市場，大爆炸式顛覆就會如火箭升空般快速發(fā)展。這種驚人的速度來源于它的三個特征：無可阻擋的開發(fā)、無法控制的成長和無章可循的戰(zhàn)略。
1無可阻擋的開發(fā)
近年來在硅谷興起了一種新的創(chuàng)新活動——創(chuàng)新馬拉松（又譯編程馬拉松）（Hackathons），各家公司的工程師和產(chǎn)品開發(fā)人員在深夜聚到一起， 接力編程，看看在短短幾天里，他們能拼湊出什么樣的產(chǎn)品。創(chuàng)新馬拉松的目的非常單純——消遣。這些創(chuàng)新者并沒有想顛覆任何人，傳統(tǒng)公司只是躺著中槍。
Twitter起初并不引人注目，只是試著向多位用戶同時發(fā)送標(biāo)準(zhǔn)文本信息，這基本不需要什么高新科技。然而時至今日，Twitter已經(jīng)擁 有超過兩億的活躍用戶，每天的信息量達(dá)到5億條。僅憑zui少的投資，Twitter就毫無征兆地取得了成功。這揭示出大爆炸式顛覆的一個重要特征：依托于快 速成熟、普遍存在的技術(shù)平臺，創(chuàng)新往往誕生于高頻率且低成本的實驗中。這類顛覆者不需要巨額預(yù)算，在開發(fā)成型之前也不會被關(guān)注，這大大提高了他們的隱蔽 性。未來zui成功的創(chuàng)新者，是將他人技術(shù)組合的人。
隨著顛覆性技術(shù)的生產(chǎn)成本和應(yīng)用成本不斷降低，創(chuàng)新者可以在極低的風(fēng)險下對新應(yīng)用進(jìn)行試驗，如果新產(chǎn)品無法快速地獲得市場青睞，試驗原型會被直接放 棄。借助互聯(lián)網(wǎng)、云計算和移動設(shè)備提供的開源平臺，這些實驗通常可以直接在真實市場中進(jìn)行。創(chuàng)業(yè)者甚至不需要前期投入，如果他們的應(yīng)用大受歡迎，他們隨時 可以購買或租賃運(yùn)算設(shè)備、商務(wù)軟件、數(shù)據(jù)存儲空間和通訊容量。在大爆炸式顛覆者的觀念里，一次性推出幾十個新產(chǎn)品，然后看哪個產(chǎn)品能大賣是天經(jīng)地義的做 法。這和風(fēng)險投資的行為模式頗為相似，大部分投資會失敗，但一次成功就能帶來豐厚的回報。
2無法控制的成長
大爆炸式顛覆打破了埃弗雷特·羅杰斯（Everett Rogers）的產(chǎn)品生命周期理論。而大爆炸式創(chuàng)新只包含兩個分層：參與產(chǎn)品研發(fā)的測**戶和其他客戶。這種新的技術(shù)適用曲線已近似于一條直線，在一開 始，新技術(shù)采用者的數(shù)量會直線上升，當(dāng)市場接近飽和或新的顛覆出現(xiàn)時，它又會快速下降。就像iPad上市時那樣，從買不起筆記本電腦的低收入人群到百萬富 翁，人人都想擁有一臺自己的iPad。
大爆炸式顛覆不再需要跨越市場的“鴻溝”。相反，創(chuàng)新者們會不斷試錯，直到zui終獲得巨大的成功。這讓傳統(tǒng)企業(yè)更難采用新技術(shù)，跟隨性地推出顛覆性產(chǎn) 品和服務(wù)；因為所有失敗的實驗看似都在證明，新技術(shù)還沒有做好商業(yè)化的準(zhǔn)備。但實際上，在這個信息爆炸的時代，每一次“悲壯”的失敗都會吊起消費(fèi)者的胃 口，讓他們更加期待重磅產(chǎn)品的誕生。
這些一敗涂地的實驗看上去毫無意義，但對于傳統(tǒng)公司，這是非常明顯的預(yù)警信號，他們需要緊急改變策略，尋找戰(zhàn)略拐點。這就像在戰(zhàn)場，那些偏離目標(biāo)的 炮彈并不意味著敵人失去目標(biāo)或射擊度不夠，而是他們在進(jìn)行定位——一發(fā)接一發(fā)地接近目標(biāo)，直至找到準(zhǔn)確位置，再將所有彈藥傾瀉到你的陣地上。傳統(tǒng)公司 無法解讀預(yù)警信號以及與生俱來的對變革的抵觸，讓它們難以逃脫被顛覆的命運(yùn)。
3無章可循的戰(zhàn)略
大爆炸式顛覆者的各個方面都與我們熟知的競爭戰(zhàn)略相抵觸。這些顛覆者天生就擁有更強(qiáng)的產(chǎn)品性能、更低廉的價格和更出色的定制化服務(wù)。一旦進(jìn)入市場，他們就會同時在三個價值法則上與主流產(chǎn)品競爭。
創(chuàng)新如何能兼具更且更便宜？答案是計算技術(shù)。一個產(chǎn)品或一項服務(wù)的三大成本是：部件和制造成本、技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)成本和按比例分?jǐn)傆嬎愕拈_發(fā)成本。通過新技術(shù)持續(xù)性地、大幅度地降低這三項成本，新產(chǎn)品和服務(wù)就有可能比傳統(tǒng)產(chǎn)品性能更好，同時價格更便宜。
面對大爆炸式顛覆者，嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)有戰(zhàn)略毫無勝算。即便傳統(tǒng)公司退避三舍，聚焦于zui重要的客戶，為其提供質(zhì)量更高或價格更低的產(chǎn)品或服務(wù)，充其量也只是延緩被顛覆的時間。更加嚴(yán)格的戰(zhàn)略聚焦讓公司的視野更狹窄，使他們無法發(fā)覺到近在眼前的滅頂之災(zāi)。
求生四錦囊
大爆炸式顛覆者改寫了一個又一個行業(yè)的游戲規(guī)則，而新的規(guī)則只會持續(xù)到下一波顛覆潮流到來之前。傳統(tǒng)公司已經(jīng)沒有時間去適應(yīng)，它們唯有采用大膽的戰(zhàn)略才能應(yīng)對。
那么傳統(tǒng)企業(yè)如何才能逃脫大爆炸？我們總結(jié)了四條戰(zhàn)略，傳統(tǒng)公司曾采用這些戰(zhàn)略在顛覆中存活乃至得到發(fā)展。
1尋找行業(yè)先知
學(xué)會識別預(yù)警信號是生存的關(guān)鍵。要比競爭對手更早地看到即將到來的行業(yè)劇變，要在濾除外界噪音的同時解讀無序?qū)嶒灡澈箅[藏的行業(yè)趨勢，你需要尋找公 司內(nèi)外部的專家。他們擁有敏銳的洞察力，能清晰地判斷未來的發(fā)展趨勢。在每個行業(yè)中，都會有幾個這樣的專家，他們預(yù)見未來的能力建立在天生敏銳的眼光和異 常豐富的行業(yè)經(jīng)驗之上。
他們可能是長期工作在競爭和行業(yè)變革一線的普通員工；他們也可能來自公司外部——長期客戶、風(fēng)險投資人、行業(yè)分析師，甚至科幻小說家都有可能成為行業(yè)先知。
如果說確認(rèn)行業(yè)先知存在困難，那判斷何時向他們咨詢則是難上加難。這些行業(yè)先知往往是離群索居的怪人，他們與眾不同的洞見常常被誤解為傲慢和固執(zhí)的表現(xiàn)。喬布斯、比爾·蓋茨、艾倫·凱和馬克·扎克伯格無一不是性格古怪的技術(shù)天才。
行業(yè)先知的洞見有時是難以被理解的。公司不但要學(xué)會尋找正確的行業(yè)先知，判斷正確的咨詢時間，還要掌握正確的咨詢方式。
2破壞對手的盈利能力
面對大爆炸式顛覆，*生存策略可能是確保顛覆者不會從創(chuàng)新中獲取利潤，直到你做好收購它們的準(zhǔn)備或推出自己的優(yōu)勢產(chǎn)品。一旦大爆炸式顛覆者開始飛速成長，你就再也難以阻擋它們，你可以做的是拖延獲取利潤的時間。
很多大爆炸式顛覆者都是通過提供免費(fèi)產(chǎn)品來獲取*和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。你可以通過削減價格和簽訂長期合同鎖定客戶，或與廣告商和其他對顛覆者影響重大 的公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。這些行動的目的都是為了破壞顛覆者的盈利能力。同時，傳統(tǒng)公司還應(yīng)該尋找機(jī)會，將自己的資源投向到其他領(lǐng)域。
3隨時準(zhǔn)備撤離
傳統(tǒng)公司的高管必須接受這樣的事實：公司長期依賴的制勝戰(zhàn)略可能會突然失靈，業(yè)務(wù)需要*再造。面對不按常理出牌的競爭對手，你必須做好隨時撤離現(xiàn) 有市場的準(zhǔn)備，隨時放棄那些曾經(jīng)價值不菲的資產(chǎn)。傳統(tǒng)公司常常被資產(chǎn)負(fù)債表所蒙蔽，因為傳統(tǒng)審計準(zhǔn)則無法*衡量技能、品牌、及其他非實物資產(chǎn)的價 值。但在大爆炸顛覆襲來時，這些資產(chǎn)是zui有價值的，也是你*不應(yīng)放棄的東西。了解這些資產(chǎn)的存在和其蘊(yùn)含的真正價值將決定公司能否在顛覆下生存。
面對大爆炸式顛覆者的突襲，公司應(yīng)認(rèn)真考慮它們的并購策略，盡早**其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)；因為一旦客戶轉(zhuǎn)向新技術(shù)，傳統(tǒng)公司就再難以從容地退出，那時的狀況是甩賣公司資產(chǎn)。
4分散經(jīng)營
在周期性的行業(yè)中，公司常常利用分散經(jīng)營降低風(fēng)險。鑒于行業(yè)變化的周期性特征不斷減弱，不穩(wěn)定性不斷加強(qiáng)，進(jìn)行分散經(jīng)營對公司生存的作用越來越重 要。在這方面，老牌膠卷公司富士是非常好的榜樣，通過分公司掌握新技術(shù)——從納米技術(shù)到平板電視生產(chǎn)，富士實現(xiàn)了產(chǎn)品和服務(wù)的多樣化，zui終在數(shù)字成像的 革.命中存活下來。
傳統(tǒng)公司如何進(jìn)行創(chuàng)新？他們首先要確保，未來的創(chuàng)新要基于可擴(kuò)展、便于實驗的平臺之上。這些平臺的規(guī)模要可靈活變化，既可擴(kuò)大也可縮小。大爆炸式顛覆的利潤周期可能會很短，但你需要走在他人之前，為下一波顛覆做好準(zhǔn)備。
你正被顛覆
你無法預(yù)見大爆炸式顛覆的到來，你也無法阻止它，更別說去征服它。老式顛覆者讓創(chuàng)新者面臨窘境；大爆炸式顛覆者則讓創(chuàng)新者面臨絕境。在未來很長一段時間內(nèi)，它會讓所有行業(yè)的高管坐臥難安。
好消息是，對于掌握大爆炸式顛覆特征的人，顛覆代表著無限的可能。盡管現(xiàn)有業(yè)務(wù)可能被更有活力、更不穩(wěn)定的創(chuàng)新所取代，但它們的利潤能力更高。這些變革不會潛移默化地進(jìn)行，它們會隨著大爆炸突然到來