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了解現貨工程機械行業發展趨勢
閱讀：1090 發布時間：2015-6-17了解現貨工程機械行業發展趨勢
艾科公司有為西安一家用戶做過一個大工程，當時訂購的是施克幾十萬大訂單。貨及發票全部清完。目前了解到用戶可能還會有需求。訂單還在進一步洽談當中。比如我們同時還為很多企業有做過少不少項目。像研究所及湖南大學等！艾科公司家什么供應歐洲歐美國這產品。德國哈威 德國力士樂 德國FESTO 德國寶德 德國E+H 德國西門子 德國西德福 德國施邁賽 德國耐格 德國EMG 德國STEIMEL 德國赫斯曼 德國MURR 德國賀德克 德國P+F
德國圖爾克 德國施克 德國易福門 博恩斯坦 德國GSR 德國PILZ 德國MAHLE 德國巴魯夫 德國冬斯 德國勞易測 德國Linde林德
我國工程機械業通過若干年的發展，摸爬滾打中走出了一條自主發展的道路，并逐漸發展壯大，在逐步占據國內*的同時，也以出色的性價比優勢，開始在市場上嶄露頭腳，呈現出較好的發展勢頭。
但是，仍然有一些因素影響著工程機械行業的發展，在2009年這個起承轉合的關鍵時刻，把握行業發展的趨勢特征，更有助于實現整體的高速前進。總結我國工程機械行業的發展趨勢，主要有以下五方面的特征。
發展的外部環境存在
過去二十幾年現貨FAI的年均增速是20%，在此帶動下，過去十年，工程機械行業的年均增速達到17%.
工程機械行業的崛起，離不開國內固定資產投資高速增長所帶來的機遇。在固定資產投資的拉動下，工程機械需求維持了較快的增速。工業化和城市化的必然結果是帶動固定資產投資快速增長，未來十年現貨的固定資產投資可以維持20%年均增速，這段時間仍是工程機械的黃金發展期，國內巨大的市場給工程機械行業提供的外部環境。
1975年，美國地理學家諾瑟姆通過對各個國家城市人口占總人口比重的變化研究發現，城市化進程全過程呈一條S型曲線根據歷史經驗和基本規律，在人均GDP8000美元和城市化率70%之前，固定資產投資都處于高速增長期現貨目前人均GDP和城市化率大約是2700美元和45%，如果維持GDP年均9%的速度增長，要實現人均GDP8000美元和城市化率70%還需要12年時間。
化是必由之路
現貨工程機械占市場的15%，這些受益于質量的提升和相對*的性價比；未來市場空間很大，需要注重海外和本土兩個市場的均衡發展，這是抵御經濟風險的有力措施。
工程機械市場大概有1800億美元，現貨占有15%左右的*，對于現貨的工程機械企業來說，未來的市場空間很大；卡特彼勒的經驗告訴我們：海外市場與本土市場的均衡發展有助于其抵御單一市場經濟波動對產品銷售的影響，在美國1929-1932年和1974-1975年的兩次經濟衰退中，正是海外市場業務幫助其抵御住了風險。
現貨企業生產的工程機械與國外產品相比具有明顯的價格優勢，現貨產品價格僅僅是國外價格的60%左右，在國內企業出口渠道打通之后，現貨產品顯現出很強的競爭力。
但是現貨工程機械表現出結構的不平衡狀態，很多類產品，如挖掘機、小型工程機械等在市場占有份額較低，而一些產品又是制造大國，未來工程機械企業的產品結構有待調整。
產品多元化整合是強大之本
多元化可以在經營成本、風險控制、規模和范圍經濟、協同效應、發揮品牌影響力等方面獲得優勢。
1）市場需求的多樣化和不確定性。
由于工程機械市場需求的多樣性和不確定性，使得工程機械企業經營單一產品會使企業面臨較大的經營風險從事產品多元化經營，可以增加經營業務的品種和類別，在國家宏觀經濟環境、市場和生產技術發生變化時，zui大限度滿足工程機械市場需求，從而分散經營風險，保持企業穩定發展。
2）發揮企業能力優勢，獲得規模經濟和范圍經濟。
規模經濟是企業平均成本隨產品數量的增加而下降，范圍經濟是同時生產或銷售多種產品經營成本會低于單獨生產或銷售同樣數量單一產品的成本。企業在長期的發展過程中，由于各生產環節的不平衡，一般會累積一定的剩余資源，多元化可以充分利用剩余資源，讓公司的核心能力，如技術開發能力、優良的生產制造能力、產品營銷網絡和品牌的優勢得到充分發揮。
3）加大行業進入門檻，增強對市場的控制力。
針對客戶的不同需求，制定綜合解決方案，為客戶提供便利的同時，也發揮了橫向一體化的規模優勢，讓多種產品共享無形資產，擴大企業度，從而對行業的新進入者形成壁壘，減輕競爭壓力，獲得較大的利潤空間；通過多元化經營，特別是橫向和縱向的并購，可以減少競爭對手，增加*，提高市場的壟斷性，使企業獲得協同效應。
卡特彼勒的多元化是其長盛不衰的動力。卡特彼勒工程機械設備產品已涵蓋大多數主力品種。路面機械、鏟土運輸機械、起重機、土木橋涵工程機械、發動機等均是其主要銷售產品，其產品線寬度及單一產品銷售收入和規模遠大于日本小松、美國特雷克斯等競爭對手和我國國內企業。卡特彼勒憑借其完善的產品線在終端用戶中建立起了最為分散和多樣化的客戶結構，避免了單一市場過大的風險，也充分發揮了其品牌效應、市場控制力和協同效應。
產業鏈上下游整合是大勢所趨
對產業鏈上下游的整合，上游將著重構建技術研發平臺，突破液壓元件的國產化問題，爭取完成液壓泵、馬達、液壓閥、液壓油缸的產業化，下游可以整合配件銷售和海內外的經銷銷售體系，加大公司銷售網絡的布局。
關鍵零部件的控制能力成為未來競爭的一項重要砝碼。
安徽合力集團收購寶雞合力叉車廠、安徽叉車集團公司蚌埠液力機械廠和安徽叉車集團公司安慶車橋廠等同類公司和叉車零部件企業；柳工收購柳州柳工機械附件制造有限公司、柳州工程機械福利廠，推動零部件業務同步快速發展，以提高公司整體核心競爭力，同時延伸產業鏈打造北部工程機械基地。
技術提升是之道
保持技術創新和提升，持續地投入大量研發費用，維持產品設計開發，形成良好的循環機制是卡特彼勒等工程機械*得以保持持續進步的源動力。
2006年卡特彼勒研發費用達到創紀錄的13.47億美元，研發費用開支占銷售收入的比例為3.24%.即便在經濟蕭條時期，卡特彼勒仍然重視科研項目，繼續推出新產品。1931年，卡特彼勒推出了革命性的60型柴油機，可將當時的燃料費大幅減低，為當時萎靡不振的拖拉機市場打開了一條生路。正是公司的研發體系幫助卡特彼勒渡過經濟危機的考驗，使其能夠挺立于世界工程機械之巔。同樣，2007年柳工用于技術創新與技術改造的費用為30548.27萬元，占營業收入的4.02%.
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