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rexroth力士樂2通插裝閥，rexroth力士樂方向控制功能向閥
點擊次數(shù)：1384 發(fā)布時間：2012-11-26
rexroth力士樂2通插裝閥，rexroth力士樂方向控制功能向閥功能型號LC..A, LC..B 和LFA 2通插裝閥，方向控制功能規(guī)格16至160標準化安裝按照DIN ISO 7368 （至規(guī)格100為止）標準面積比2:1和14.3:1默認為“大流量”
帶或不帶消音的座閥多個開啟壓力多個行程限制調(diào)整方式控制蓋板，可選用于：
rexroth力士樂集成座閥/梭閥可裝在方向座閥/滑閥或組合閥上終端轉(zhuǎn)換監(jiān)測多個噴嘴配件可選密封件在供貨范圍中的蓋板包括安裝螺絲高壓型號，請詢問本公司特殊介質(zhì)（例如乳狀液，水）溢流閥功能型號 LC..DB 和 型號 LFA..DB2通插裝閥，有溢流功能規(guī)格16至100標準安裝按照DIN ISO 7368可實現(xiàn)卸載、截止和多種壓力等級回路插裝件可選擇：
rexroth力士樂 座閥活塞座閥－滑閥活塞多種控制閥，用于手動和/或電子比例壓力調(diào)節(jié)在控制蓋板中集成可作為先導控制閥進行安裝多種組合方式多種開啟壓力壓力等級范圍為25至420bar多種方式對壓力進行手動調(diào)節(jié)多種噴嘴配件密封件可選在供貨范圍中的蓋板包括安裝螺絲高壓型號，可詢問本公司特殊介質(zhì)（例如乳狀液，水
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劉小燕
rexroth力士樂2通插裝閥，rexroth力士樂方向控制功能向閥
二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個中國人：德方派來的第八任總是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟大學、獲德國科隆大學經(jīng)濟學博士學位，曾在德國工業(yè)界工作了4年，既了解中國的國情，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團內(nèi)部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動和發(fā)揚協(xié)作與團隊精神，經(jīng)過深入調(diào)查研究，認真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學的管理模式，上任當年減虧50%，銷售增長57%；第二年全面扭虧為盈，銷售增長65%；第三年實現(xiàn)盈利近2000萬，銷售達到1.5個億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標管理具體化 鐘總強調(diào)：要避免撇開目標談管理。2001年初鐘總提出了公司當年度的總目標：銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%，費用開支要消減10%。同時，對目標進行細化，量化至各部門及各崗位員工。如生產(chǎn)部門用電用水指標都規(guī)定至生產(chǎn)每一臺減速機；行政管理及財務部門對降低10%的費用也提出具體措施。鐘總強調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無論技術、銷售、生產(chǎn)人員都要有很強的成本意識。所制定的目標應具備可操作性和可實現(xiàn)性。 2.產(chǎn)品實現(xiàn)標準化 改革初公司的產(chǎn)品結構有三類：一類是合資以前，中方廠帶來的老產(chǎn)品；第二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品；第三類是德國母公司提供的產(chǎn)品。其中，老產(chǎn)品售價低，工藝復雜，生產(chǎn)成本高，毛利潤已然是虧損的。因此，鐘總強調(diào)：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標準化，加工零件要標準化。只有標準化才能資源共享。 然而，實現(xiàn)標準化，要讓客戶用標準化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品，是一個十分艱巨的過程。為此，鐘總率領公司領導層，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負擔的前提下，提供新的產(chǎn)品，從而說服客戶接受標準化產(chǎn)品。這個過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本。至2003年底，公司只留有8%的老產(chǎn)品，2004年將實現(xiàn)全部以標準化的新產(chǎn)品替代。可以說，產(chǎn)品實行標準化是博世力士樂（北京）液壓有限公司扭虧為盈的一場zui重要的攻堅戰(zhàn)。 產(chǎn)品標準化后，通用性強了，資源可以共享，生產(chǎn)成本也大幅度下降，簡化了生產(chǎn)程序，也縮短了交貨期，進而受到了客戶的歡迎。 3.市場開發(fā)大力度 一個企業(yè)沒有市場，等于無米之炊。加大市場開發(fā)力度，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場這一個中心開展工作。技術部門在設計過程中一定要納入市場因素，以客戶為中心。任何員工，即使是搞衛(wèi)生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場來的，從客戶來的。兩年來，鐘總和管理層的同事一直堅持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實際問題
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博世力士樂（北京）液壓有限公司地處北京海淀區(qū)德勝門外西三旗東，占地35000平方米。然而，在北京市城建規(guī)劃中，未來的一條40米寬的道路將從廠區(qū)穿過，在工廠周圍征地不成功的情況下，這無疑意味著工廠將被迫搬遷。原有廠房的改建成本，剛裝修過的廠區(qū)和辦公大樓，高昂的新廠區(qū)籌建費，這系列的搬遷損失都意味著增加成本。經(jīng)過與北京市*的多次協(xié)商無效，修路工程仍然不能避開公司現(xiàn)有廠址，搬遷之行迫在眉睫。目前，新廠區(qū)的選址正在進行中。 2.難覓國內(nèi)供應商 除此之外，更讓鐘總頭疼的是國內(nèi)缺乏合格的供應商，尤其是鑄件供應商，從而直接影響到企業(yè)的下一步發(fā)展。為了進一步擴大生產(chǎn)，滿足市場需求，特別是作為未來的加工中心之一，北京公司將引進新的產(chǎn)品，而關鍵的因素就是需要合格的供應商。隨著對新技術的逐漸掌握，北京分公司需要原材料供應商提供合格的原材料，公司就可以自己生產(chǎn)產(chǎn)品，從而大大降低成本。然而，中國北方卻找不到合格又合適的鑄件制造商，這成為企業(yè)目前面臨的zui大困難。目前，公司領導層正在積極尋求合作伙伴，希望及早解決原材料供應的難題。 四、公司發(fā)展前景展望 2002年12月，博世力士樂戰(zhàn)略性的收購了原中方的全部股份，將博世力士樂（北京）液壓有限公司改制為外商獨資企業(yè)。此后，德國博世力士樂集團公司在2003年增加北京公司的投資達340萬歐元（約2800萬元人民幣），并重新確定其海外重要生產(chǎn)基地的地位。目前，博世力士樂在中國的生產(chǎn)和銷售體系已基本形成：